Balanced Scorecard & ICT
Het dashboard van de organisatie
De scorecard combineert financiële resultaten uit het verleden met de ‘drivers’ achter toekomstige performance; deze bevat de essentie van de waarde creërende activiteiten van de organisatie vanuit tenminste vier verschillende invalshoeken: vanuit financieel perspectief, vanuit het perspectief van de klant, vanuit het perspectief van interne bedrijfsprocessen en vanuit het perspectief van innovatie, leer- en groeivermogen.
Voor ieder perspectief wordt vastgesteld welke factoren van kritiek belang zijn voor realisatie van de strategie van de organisatie (dit zijn de fameuze kritieke succesfactoren). Om de mate van die realisatie te kunnen volgen, worden per kritieke succesfactor de resultaten van een aantal prestatie-indicatoren bijgehouden (‘metertjes’ op het dashboard). De uitslagen op de metertjes worden vervolgens getoetst aan de resultaten zoals deze, gegeven de strategie, idealiter behaald zouden moeten worden (targets, normen, benchmarks, budgetten etc.).
Het scorecard concept is dus inhoudelijk simpel. In de praktijk echter wel uiterst effectief. Daarom is Kaplans compacte en overzichtelijke balanced scorecard een wezenlijke en niet te onderschatten doorbraak op het gebied van organisatiesturing en -beheersing. In de eenvoud schuilt de kracht. ‘Voor het concept van de scorecard heb je slechts een potlood en papier nodig’, merkt Kaplan terecht op. Iedereen die betrokken is geweest bij de invoering van een balanced scorecard kan inderdaad beamen dat bij implementatie in eerste aanleg volstaan kan worden met een schets van de scorecard op een blocnote, whiteboard of flip-over, welke stap-voor-stap (eventueel ondersteund door een extern adviseur) meer vaste vorm krijgt. Op het moment dat er echter concreet invoer en vervolgens rapportage van de scorecards moet gaan plaatsvinden, wordt het vaak maar al te snel pijnlijk duidelijk dat met dit ‘papieren’ dashboard de kous toch niet af is. Het blijkt een complexe materie die vele aspecten van informatieverwerking omvat. Daarmee komen ICT en automatisering in het vizier. Het is natuurlijk ook logisch dat deze een rol spelen bij de informatieverwerking van de balanced scorecard: zoals bij een ‘echt’ dashboard willen we niet met onze vingers de wijzers op de metertjes heen en weer bewegen.
Datawarehouse en Datamining
Aan het dashboard kan een breed scala van geautomatiseerde toepassingen, technieken en ontwikkelingen worden ‘gekoppeld’. Deze variëren van spreadsheet-applicaties tot Management Information Systems (MIS), Executive Information Systems (EIS) of Decision Support Systems (DSS). In het reeds eerder genoemde artikel met betrekking tot de lezing van Kaplan ging de aandacht met name uit naar het ‘Datawarehouse’ en ‘Datamining’.
Een Datawarehouse is, zoals de naam reeds doet vermoeden, een opslagplaats van data. Het dient niet voor operationele doeleinden, maar voor (periodieke) opslag van data uit operationele databases, zoals data van de geautomatiseerde produktielijnen of gegevens uit de computer van een call center. Het vormt als het ware een verzamelpunt boven de reeds aanwezige informatiesystemen. Om informatie op te diepen uit de vergaarbak van het Datawarehouse, wordt Datamining gebruikt. Stel dat het aspect “Klachten van Klanten” een van de metertjes is die op een scorecard wordt bijgehouden. Er kan dan uiteraard niet worden volstaan met een simpel metertje dat middels ‘Ja’ of ‘Nee’ aangeeft of zich klachten hebben voorgedaan. We willen ook weten waar, wanneer, door wie en waarom er klachten waren. Zo’n analyse kan worden ondersteund met behulp van Datamining waarmee structuren en relaties in de gegevens van het Datawarehouse naar boven worden gehaald.
Een voorbeeld
Een indicator welke op de meeste scorecards voorkomt is ‘Ziekteverzuim’. Dit is een ratio van het totaal aantal uren dat medewerkers zich hebben ziek gemeld en het totaal aantal uren waarvoor er dienstbetrekkingen bestaan. In de balanced scorecard van de Raad van Bestuur of het topmanagement zal deze indicator bestaan uit het samengestelde ziekteverzuim van de onderscheiden bedrijfsonderdelen. Op haar beurt bestaat de indicator ‘Ziekteverzuim’ in de scorecard van een bepaald bedrijfsonderdeel vervolgens weer uit de respectievelijke cijfers van de scorecards per unit, welke weer zijn afgeleid uit de cijfers per onderafdeling, etc. Door een simpele aaneenschakeling van scorecards op verschillende organisatieniveaus is het in het voorbeeld van ‘Ziekteverzuim’ mogelijk om afwijkingen tussen targets en gerealiseerde waarden in het ziekteverzuim te localiseren en het effect ervan op de gehele organisatie te bepalen. Een Datawarehouse stelt ons echter in staat veel meer te doen: dwars door de verschillende hiërarchische lagen heen kunnen allerhande combinaties geanalyseerd worden, zoals verhoudingen tussen voltijdmedewerkers, deeltijdmedewerkers, externen, regio’s, mannen, vrouwen, leeftijden, produkten, schaal- en opleidingsniveaus, etc. En dat geldt nog maar voor deze ene specifieke indicator, van één van de kritieke succesfactoren voor één van de perspectieven. Een welhaast ontelbaar aantal mogelijke analyses ontvouwt zich aldus voor het gehele stelsel van scorecards en dat is juist hetgeen een datawarehouse de balanced scorecard aan toegevoegde waarde beoogt te bieden. Maar dat is niet altijd een verrijking zoals zal worden aangetoond.
Potentiële valkuilen van Datawarehousing
Enerzijds is de veelheid aan analyses welke dankzij datawarehousing mogelijk wordt natuurlijk een fraai staaltje van de verworvenheden van het informatietijdperk. Anderzijds moet het ons aan het denken zetten dat de traditionele vuistdikke rapporten met cijfers welke de compacte balanced scorecard met bondige strategisch relevante informatie wil vervangen, via Datawarehousing langs de achterdeur terugkomt als ‘lade’- of ‘shredder’materiaal in geautomatiseerde vorm.
Een balanced scorecard kent een relatief beperkt aantal strategische meetpunten vanuit het principe dat wat gemeten wordt ook de aandacht moet krijgen (en vaak krijgt). Zo is er een verzekeraar die al de vele hiërarchische niveaus van haar organisatie met scorecards heeft uitgerust, maar toch niet meer dan duizend indicatoren kent. Een dergelijk beperkt aantal meetpunten rechtvaardigt het gebruik van een Datawarehouse niet. In feite staat een Datawarehouse op zeer gespannen voet met het principe van de balanced scorecard. Het gebruik willen maken van een Datawarehouse brengt het gevaar van ‘Paralysis by Analysis’ met zich mee: er is zoveel te analyseren dat de aandacht alleen maar wordt afgeleid van de strategisch relevante zaken.
Het implementeren van een Datawarehouse vergt bovendien aanzienlijke investeringen in geld en tijd (bovenop de invoering van de scorecards). In feite beperkt de combinatie van het invoeren van een Datawarehouse met de implementatie van een balanced scorecard de mogelijkheden aanzienlijk, een pilot wordt vrijwel onmogelijk gemaakt en snelle concrete resultaten (de zogenaamde ‘quick-wins’) blijven uit. Dit geldt nog meer gegeven het feit dat een balanced scorecard met de strategie, de organisatie en de (bedrijfs)omgeving mee verandert.
Uiteraard kent een Datawarehouse zijn eigen, vele belangrijke merites. Als er bij het implementeren van de balanced scorecard al datawarehousing binnen de organisatie heeft plaatsgevonden, dan maakt dat het mogelijk om analyse van de strategische balanced scorecard een vervolg te geven met expertsystemen, EIS, MIS, etc. Zo zou voor de reeds eerder genoemde indicatoren ‘Klachten bij Klanten’ en ‘Ziekteverzuim’ van Datawarehousing gebruik kunnen worden gemaakt voor nadere analyse met een Marketing informatiesysteem, respectievelijk een Personeelsinformatiesysteem. Let echter wel, zoals Kaplan in zijn lezing benadrukte, dat de balanced scorecard zelf geen MIS of EIS is. De balanced scorecard beoogt iets anders. Datawarehousing moet dus eigenlijk niet in relatie tot, laat staan als onlosmakelijk verbonden met de balanced scorecard worden beschouwd.
Optimale toepassing van automatisering
Reeds eerder (met betrekking tot het voorbeeld van ‘Ziekteverzuim’) werd gesproken over het aaneenschakelen van scorecards op verschillende organisatieniveaus. Om een dergelijk ‘consolideren’ mogelijk te maken, kan gebruik worden gemaakt van automatisering zonder dat daarbij het zware instrumentarium nodig is dat gepaard gaat met Datawarehousing. Sterker nog, door gebruik te maken van meer eenvoudige, simpele en specifiek op de scorecard toegesneden instrumenten, ontstaan voordelen die met Datawarehousing veel zwakker worden. Deze liggen onder andere op het gebied van:
- betrouwbaarheid (de consistentie en integriteit van de gegevens en het systeem),
- efficiency (de meerwaarde in ruime zin ten aanzien van geld, archivering en menskracht),
- gebruikersvriendelijkheid (ergonomische aspecten, inzichtelijkheid, overzichtelijkheid, interactiviteit en responstijd) en
- onderhoudbaarheid (wijzigbaarheid en overdraagbaarheid).
Ook als deze minder zware scorecardinstrumenten worden afgezet tegen meer algemene automatiseringsmogelijkheden, zoals spreadsheet-applicaties, komen soortgelijke voordelen naar voren. Deze gelden dan bijvoorbeeld ten aanzien van de betere netwerk- en beveiligingsmogelijkheden (wie mag wat binnen welke scorecards), de arbeidsbesparing bij het opzetten en onderhouden van het systeem, de beduidend betere presentatie en grafische mogelijkheden, de eenvoudige overdracht van het systeem in vergelijking met een vaak meer persoonlijk opgesteld geheel van aan elkaar hangende spreadsheets en de in dergelijke instrumenten verwerkte ervaring welke voorkomt dat iedere organisatie telkens het wiel opnieuw moet uitvinden.
Het succes van de balanced scorecard is in de praktijk gebleken te zijn gelegen in het duurzaam gebruik en onderhoud van het instrument. De wijze waarop automatisering hierbij betrokken wordt is bijzonder belangrijk. De balanced scorecard, in combinatie met automatisering, vormt echter een instrument, niet meer en niet minder. Doorslaggevend voor het succes of falen blijft het menselijk kapitaal in de organisatie en de gemeenschappelijk gedragen visie. Want uiteindelijk succes komt net zo min neer op de automatisering, als het neerkomt op de balanced scorecard zelf. Het is een dashboard waardoor men de organisatie optimaal naar het doel kan leiden. Je bepaalt echter niet waar je heen wilt door naar het dashboard te turen. Sterker nog, dan klap je geheid ergens tegen aan.
