presteer.com

Sleutelwoorden: Balanced Scorecard, implementatie, kritieke succes factoren, perspectieven, financieel, innovatie, intern, extern

Ontstaansgeschiedenis van de Balanced Scorecard

De oorsprong van de Balanced Scorecard kan herleid worden naar 1990, toen het Nolan Norton Institute, een onderdeel van KPMG, het onderzoek ‘Measuring Performance in the Organization of the Future’ in gang zette. D. Norton functioneerde bij dit onderzoek als onderzoeksleider en R. Kaplan als wetenschappelijk consultant.

Een van de cases welke bij het onderzoek bestudeerd werd, was de Analog Devices case, welke aan gaf op welke wijze Analog een ‘Corporate Scorecard’ benutte. Deze Scorecard bevatte naast traditionele financiële maatstaven tevens niet-financiële maatstaven om aldus tegemoet te komen aan het bezwaar van de korte termijn gerichtheid van de traditionele financiële verslaglegging. De groepsdiscussies welke naar aanleiding van deze case gevoerd werden leidden tot een meer uitgebreide versie van de Scorecard van Analog welke de Balanced Scorecard genoemd werd.

In januari 1992 publiceerden Kaplan en Norton de uitkomsten van het onderzoek met betrekking tot de Balanced Scorecard in het artikel in de Harvard Business Review ‘The Balanced Scorecard Maesures that drive performance’. In september 1993 werd het artikel ‘Putting the Balanced Scorecard to Work’ door dezelfde auteurs gepubliceerd. In dit artikel staan de onderzoeksresultaten en ervaringen van een aantal concerns beschreven. Sinds deze publicatie wordt in het bedrijfsleven veel aandacht besteed aan de Balanced Scorecard en begonnen vele bedrijven met het bijhouden van en sturen op een Balanced Scorecard. Het boek ‘The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action’ van Kaplan en Norton was in 1996 dan ook de nummer 1 onder de bestsellers van managementliteratuur. In 2004 was de balanced scorecard wereldwijd uitgegroeid tot de meest toegepaste management tool.

Doel en opzet

Het doel is een vertaling te bieden van de missie en visie van een organisatie in meetbare indicatoren om dusdoende ondersteuning te bieden bij het ontwikkelen van een consistente organisatiestrategie en het richten van alle activiteiten op die strategie. Het unieke van de aanpak is gelegen in de vier perspectieven die worden gehanteerd bij deze vertaalslag. Vanuit deze vier perspectieven - klant, interne processen, financieel en lerend vermogen/innovatie - helpen meetbare indicatoren een organisatie zich te richten op de status quo en op het potentieel voor de toekomst. Als geheel bieden de vier perspectieven een verhelderend inzicht in de lange termijn strategie, in tegenstelling tot de financiële kengetallen die vaak op korte termijn resultaten zijn gericht.

De naam Balanced Scorecard geeft al aan dat evenwicht of balans een belangrijk uitgangspunt van deze methodiek vormt. Het betreft dan het evenwicht tussen korte termijn en lange termijn doelen, tussen financiële en niet-financiële maatstaven, tussen leidende en volgende indicatoren en tussen externe en interne performance perspectieven. We moeten de genoemde vier perspectieven dan ook in hun samenhang beoordelen. Uit het werken met de Balanced Scorecard dient te blijken of het bereiken van een verbetering op het ene deelgebied niet ten koste gaat van een andere invalshoek. We kunnen de verbondenheid van de vier perspectieven terugvinden in het uiterlijk van de Balanced Scorecard: vier vlakken met doelstellingen, onderling met elkaar verbonden middels pijlen.

Kritieke Succesfactoren

De vier deelgebieden - klant, interne processen, financieel en lerend vermogen/innovatie - worden nader geconcretiseerd met behulp van een viertal vragen welke betrekking hebben op de respectievelijke perspectieven. De kracht van deze vier vragen is gelegen in het feit dat ze de (kwantitatief of kwalitatief meetbare) kritieke succesfactoren voor succesvol opereren op de lange termijn helpen formuleren en dat zij de verbinding leggen tussen externe en interne (kritieke) succesfactoren.

De vier betreffende vragen luiden als volgt:

• Hoe zien onze klanten ons?
• Op welk gebied moeten we de eigen prestaties verbeteren?
• Hoe zien we er uit voor aandeelhouders en andere financiers?
• Kunnen we blijven verbeteren en groeien?

Klik voor een vergroting

Het perspectief van de klant: ‘Hoe zien onze klanten ons?’

Deze vraag is er op gericht de managers een houvast te bieden bij de vertaalslag in succesfactoren van de missie van de organisatie ten aanzien van ‘customer satisfacation’ (hetgeen daadwerkelijk van belang is in de ervaring van de huidige en potentiële klanten). Voorbeelden van deze factoren betreffen kortere levertijden en de gepercipieerde kwaliteit van het produkt of de dienstverlening en de ‘aftersales’.

Het perspectief van interne processen: ‘Op welk gebied moeten wij de eigen prestaties verbeteren?’

De invalshoek van interne processen vraagt om het bepalen van de factoren welke (wezenlijk) bepalend zijn voor de toegevoegde waarde van de binnen de organisatie ondernomen of te ondernemen activiteiten, de processen waarbinnen deze activiteiten plaats vinden en de beslissingen welke hier op betrekking hebben. Toegevoegde waarde wordt dan voornamelijk uitgedrukt als de prestatie richting de klant, welke ontstaat door een optimale afstemming tussen activiteiten, processen en beslissingen. Voorbeelden van de factoren welke van invloed zijn op deze toegevoegde waarde betreffen: het produktie-tempo en de (’daadwerkelijke’) kwaliteit van het produkt en produktonderdelen.

Het financieel perspectief: ‘Hoe zien we er uit voor de aandeelhouders en andere financiers?’

Ondanks het feit dat (traditionele) financiële maatstaven een korte termijn focus kennen en meer gericht zijn op het verleden dan op de toekomst, zijn dergelijke financiële factoren nochtans van wezenlijk belang. Als ‘harde’ (casu quo kwantitatieve) en rationele indicatoren bieden zij ondersteuning bij een betrouwbare controle van de bedrijfsvoering en van de juistheid van de bedrijfsstrategie. Behalve het feit dat dergelijke maatstaven daarom ondersteuning bieden bij het onderhouden van de interne beleidsvoering, worden de scores op deze factoren uiteraard ook als dusdanig door de vermogensverschaffers en andere externe subsidiënten beschouwd. Het financieel perspectief waakt er daarmee over dat successsen ten aanzien van de andere drie deelgebieden zich weten te vertalen in een financieel succes. Voorbeelden zijn de mate van winstgevendheid en de grootte van de netto kasstroom.

Het perspectief van lerend vermogen en innovatie: ‘Kunnen we blijven verbeteren en groeien?’

De dynamische omgeving waarbinnen ondernemingen heden ten dage opereren impliceert dat de kritieke succesfactoren van ondernemingen aan verandering onderhevig zijn. Zo veranderen de behoeften en de produkteisen van de klanten doordat bijvoorbeeld de toenemende intensiteit van concurrentie kortere produktlevenscycli met zich mee brengt, voortdurend innovaties ten aanzien van produktie-technologieën worden bereikt, doordat de communicatie qua reikwijdte onweerlegbaar sterk toegenomen is, etcetera. Factoren die aldus van wezenlijk belang voor de organisatie zijn betreffen bijvoorbeeld nieuwe verkoopkanalen, nieuwe markten, nieuwe produkten, etcetera.

Implementatie

De Balanced Scorecard sluit nauw aan bij top down-gerichte organisaties met een focus op innovatie en verandering. Implementatie vindt doorgaans plaats op het niveau van de onderscheiden business-units binnen de organisatie. Grofweg kan het implementatietraject in drie stappen worden doorlopen: allereerst formulering van strategie en visie door het topmanagement, vervolgens interviews dienaangaande onder middle managers en tenslotte een workshop voor het managementteam over de inrichting.

Voor de invoering dienen allereerst door het topmanagement van een organisatie de voorwaarden welke verbonden zijn aan het werken met een Balanced Scorecard onder de loep te worden genomen. Zo vereist toepassing dat de organisatie beschreven kan worden in termen van eigen klanten, eigen produktiemiddelen, eigen distributiekanalen en financiële kengetallen welke de output weergeven. Indien aan deze eis kan worden voldaan, moet het topmanagement het materiaal verzamelen waarin de (voorlopige of huidige) missie en strategie wordt geconcretiseerd. Indien nodig moet het materiaal worden bijgesteld of aangevuld.

Vervolgens worden managers in het middenkader voorzien van de verzamelde informatie over missie en strategie, alsmede over doel en werking van de Balanced Scorecard. In interviews (door een medewerker of extern adviseur) kunnen deze managers dan hun mening ventileren over de strategische doelen, de kritieke succesfactoren, en de indicatoren welke benut zullen worden om de kritieke succesfactoren te ‘monitoren’. Voor een volledig beeld is het verstandig eveneens interviews met aandeelhouders of andere financiers te houden om aldus een helder beeld te vormen van de verwachtingen ten aanzien van de financiële prestaties. Voorts kunnen ook interviews met belangrijke klanten van de organisatie van belang zijn om hun eisen en verwachtingen beter te formuleren.

In een workshop onder het geïnterviewde managementteam dient vervolgens (met de resultaten van de interviews als input) consensus bereikt te worden over de missie en de strategische doelen van de organisatie en zal in grote lijnen de inrichting vastgesteld worden. Hierbij wordt gesproken over de bruikbaarheid van de kritieke succesfactoren, de relaties worden gelegd tussen voorgestelde kritieke succesfactoren en bestaande veranderingstrajecten en een keuze voor de te gebruiken factoren wordt gemaakt. Een vaak gehanteerde richtlijn hierbij is circa vier kritieke succesfactoren te hanteren voor ieder van de vier perspectieven. Eventueel volgt een tweede ronde van interviews, waarna bijstelling plaatsvindt in een tweede workshop, waarbij ook leidinggevenden op lagere niveaus worden betrokken.

Voordelen van de Balanced Scorecard

De voordelen van het opstellen en gebruiken van een Balanced Scorecard hebben betrekking op het beleidsondersteunende karakter van deze methodiek. Het richten van de visie op kritieke succesfactoren dwingt het management tot “knowing the business”. Een Balanced Scorecard moedigt een organisatie aan voortdurend ideeën te ontwikkelen en zorgt ervoor dat visie en de hoofddoelstellingen permanent op de agenda staan. Het geeft de organisatie aanwijzingen om haar visie te bereiken, maar dwingt het niet in een bepaalde richting.

Een Balanced Scorecard zorgt er verder voor dat de strategie helder en communiceerbaar wordt. Door het meten van de onderscheiden indicatoren en kritieke succesfactoren wordt de voortgang van de strategie in kaart gebracht en controleerbaar. Daarbij is de Scorecard primair toekomstgericht en voorkomt het suboptimalisatie door het nastreven van een evenwicht tussen doorslaggevende factoren. Door de samenhang van de onderscheiden elementen van de Balanced Scorecard kan bovendien duidelijk worden gemaakt op welke wijze de resultaten zijn bereikt.